首先讨论到是否把市场部一部分工作接过来，比如广告，或某一产品的销售。总裁摇头。因为市场部有销售任务，投入和产出是挂钩的。
接着又讨论是否把企业文化或者对外公关的事务拿过来，结果也不行，一是人家做的很顺手，二是拿到管理部，人家干什么去？
讨论来讨论去，新上任的主任面带不悦地说：那让我来干什么？总裁回答：管呀！
我们常说，“路线对了头，组织是保障”。当一个企业真正着手实施战略时，应该设立一个管理部作为战略实施的执行机构。我在这里谈管理部，不是市场部或公关部下设的一个部门，而应该是总裁办下设的一个独立的部门。但是管理部的职能到底是什么，这是需要思考的。
管理是属于全员管理的范畴，管理部作为一个独立职能部门，无权跨部门、跨层级去管理，它要承担的是战略管理的内容。作为战略管理，首要的任务是对公司战略的实施进行评估，并提出持续改进的意见。因此，管理部的首要工作是做定期的管理评估，这个评估周期可以是一年一评估。
管理部的第二项任务是培训。评估后的改进是全员行为，通过培训可以提高全员对的认识和管理的能力。
管理部的第三项任务是学习与研究，管理属于动态管理，需要不断的审视环境的变化、趋势的变化，因此需要持续的学习和研究。当然，学习要有目的性，研究要结合企业发展的需要确定课题。
管理部的第四项任务是资产管理。这件事是需要和财务部门、投资部门、法务部协作开展的。
管理部的第五任务是危机应对。虽然当公司出现危机时，企业最高领导人会调动内外部资源去应对，但是危机往往是从业务部门引发的，在处理危机的时候会考虑到自身部门的利益，而管理部相对超脱，在这个时候很适合扮演协调人的角色。
我提出的管理部门的五大任务，根据不同企业规模、所属行业，会有所侧重、调整。但是一个管理部是否能胜任其职，管理部的负责人至关重要。他应该是一个理想主义者，有热情、很执著，既有大格局，又关注细节，同时沟通能力、学习能力、协调能力都不差。但是这种人才很难得，这也是企业创建不易的一个重要原因。
